In der Mehrheit der Unternehmen wird in der Software-Entwicklung inzwischen ein agiler Ansatz verfolgt. Das Vorgehensmodell basiert u.a. auf der Erkenntnis, dass viele Projekte zu komplex geworden sind, um von Anfang bis Ende durchgeplant werden zu können. Wichtig sind somit die richtigen Teilergebnisse zur richtigen Zeit und eine enge Abstimmung über alle Phasen des Projektes.
In den Grundlagen des agilen Vorgehensmodells wir die Interaktion und Kommunikation, sowie das Eingehen auf Veränderungen in den Mittelpunkt gestellt (siehe das agile Manifest). Interaktion bezieht sich hierbei auch auf die Einbindung aller Stakeholder, um sicherzustellen, dass das Ergebnis – in seinen Teilschritten – die Erwartungen erfüllt.
Überträgt man diesen Ansatz auf das Anforderungs- und Lieferantenmanagement ergeben sich eine Reihe interessanter Aspekte für eine effizientere Gestaltung der Organisation und Prozesse. Ein umfangreicher Outsourcing-Vertrag kann mit einem komplexen Projekt über viele Jahre verglichen werden. Am Ende dieses Projekts, bzw. der Vertragslaufzeit sollten die im Business Case für das Outsourcing vorgesehenen Einsparungen, qualitativen Verbesserungen oder Innovationen und weitere Zielsetzungen stehen. In der Konsequenz muss auch der Sourcing Vertrag den agilen Ansatz unterstützen und entsprechend aufgesetzt sein (siehe pliXos-Blog: Building on Agile Process and Automated Governance).
Für den Vergleich mit einem agilen Projekt stellt sich nun die Frage, wie das Projektteam aufgebaut ist und welche Rollen es gibt. Weiterhin stellt sich die Frage, wie die Vertragslaufzeit in einzelne Arbeitsschritte (Sprints) unterteilt wird. Ein wesentliches Element für die Umsetzung eines agilen Ansatzes im Anforderungs- und Lieferantenmanagements ist, dass alle Teammitglieder die gleichen und umfassenden Informationen haben, also maximale Transparenz gewährleistet ist. Das bedeutet, dass vom Lieferanten bis zu den Nutzern der Leistungen alle auf die gleichen Daten zugreifen können. Auch bei der Gestaltung der Prozesse, z.B. bei der Beauftragung eines neuen Service, würde ein Team-Ansatz die sequenzielle und möglicherweise langwierige Abarbeitung ersetzen. Dabei hätte das Team viele Freiheitsgrade und wäre nicht an ein strenges Regelwerk gebunden.
Auch wenn in einem agilen Ansatz für die Steuerung eines Outsourcing-Vertrages viel dynamischer mit dem Lieferanten zusammengearbeitet wird und viel schneller auf Veränderungen der Rahmenbedingungen reagiert werden kann, muss eine gewisse Vertragskonformität gewährleistet und dokumentiert werden. Es müssen auch andere Messverfahren entwickelt werden, um den Fortschritt und Erfolg des Outsourcings zu bewerten. Eine Kundenzufriedenheitsumfrage macht wenig Sinn, wenn der Kunde selbst Teil des Projektteams ist.
Es gibt sicher noch viele weitere Aspekte, die es zu betrachten gilt, wenn ein agiles Anforderungs- und Lieferantenmanagement aufgebaut werden soll. So wie die agile Softwareentwicklung mit Hilfe geeigneter Kennzahlen (Cycle Time, Velocity etc.) bewertet und verbessert werden kann, gibt es geeignete Kennzahlen und auch Werkzeuge zu neutralen Bewertung und Steuerung eines agilen Anforderungs- und Lieferantenmanagements.
Auch bei Umsetzung eines solchen Projekts wird man in kleinen Schritten (Sprints) vorgehen wollen und sich laufend den Anforderungen anpassen. Ein typische Projektplan könnte sich so gestalten:
Die Transformation des Lieferanten- und Anforderungsmanagements in ein agiles Modell bietet viele Chancen kurzfristig auf die Digitalisierungsanforderungen in den Märkten zu reagieren und eine nachhaltig effizientere Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant zu etablieren.
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